颤抖吧！绩效考核结果将公布，三级医院这样备考
来源：健康界
如果要评本年度医疗行业热点事件，“三级公立医院绩效考核”肯定占有一席。按照上海市第十人民医院院长秦环龙的话来说，“此次考核的是医院发展能力”，因此，各医院对最终结果，十分上心。
主持嘉宾：上海市第十人民医院院长秦环龙
10月24日，距离三级公立医院绩效考核结果公布没剩多长时间。在第八届中国医院临床专科建设与发展论坛中，有专家透露考核结果目前已经确定，或将于11月正式公布，部分医院已被约谈。作为分论坛之一的优势学科带动学科群建设论坛，由辉瑞中国特别支持。
在此期间，一些医院忐忑不安，一些医院自信满满。那么，这些充满自信的医院在“大考”前，都用了哪些巧劲“备考”？他们又是如何“答题”的？
人才：绩效这样做，让医生干得快乐又长久
刘利民：不让员工收入下降
浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记刘利民
“绩效改革的前提是，不允许任何一个人的收入下降，只做增量不做减量。” 浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记刘利民介绍，医院采用RBRVS绩效考核模式，通过比较医生服务中所需的技术及难度、风险程度、消耗的资源与成本等，对每一项目的价值权重用绩效点数来体现，最后将点数转换成每一项服务的医师劳务费。
RBRVS绩效考核分为医生、护士、医技和行政后勤四大方面。以临床医生为例，其提奖构成由执行奖、出院病人数、疾病危重系数和诊断奖4方面构成。
在过去的奖金核算办法中，一味将所有成本打入科室核算办法，导致临床人员对一些分摊性成本无法直接管控。
医院RBRVS绩效奖金方案的重点之一就是改变这一现状，将人事成本、科室领用耗材等权责利下放到科室，培养每位医生的可控成本意识。
目前医院成本管控分为两方面：前段扣除，即在测算每个项目系数时扣除；后段扣除，即在奖金核算中扣除。一句话来说，“将不可控成本放在大成本项目中管理，可控成本放到奖金中管理。”
秦环龙：从多劳多得到优劳优得
在秦环龙看来，三级公立医院绩效考核的特点是，从院长绩效向医生绩效考核转移，“如果不把绩效考核指标下沉到每个医生身上，他们就没有动力改变。如果医生的医疗行为不改变，医院就无法跟上新医改的步伐。” 秦环龙认为，医改的方向一定是从多劳多得走向优劳优得，从鼓励医生追求总服务量，到追求难度、复杂度系数高的病种转变，避免过度医疗。
为此上海市第十人民医院建立以病种和临床能力为导向改革模式。临床奖金设置主要以关键疗效指标和临床发展能力为依据，医技奖金则重点考察诊断的阳性率。“只要保证诊断阳性率上去，数量完全可以降下来。”秦环龙强调，医技部门不能变成体检中心。
值得一提的是，该院逐年减少平均奖，增加月份奖金的方式，调动医务人员积极性。以科主任绩效分配管理为例，其奖金设置为三大部分：职级奖、专家津贴和手术津贴。职级奖的数目，依据科主任所管理科室的类别、大小、工作量和质量等不同而不同。“我们考核的不是科主任开刀量，而是学科的能力水平。”秦环龙提到，通过调整，个别科主任的月奖金甚至可达10万。
龚志成：用信息化，透视人才成长规律
中南大学湘雅医院副院长龚志成
在中南大学湘雅医院的综合绩效评价体系中，信息化平台成为重要支撑。“利用大数据技术对员工个体行为和绩效信息挖掘分析，尊重人才成长规律，为其提供主动绩效辅导和服务。”按照副院长龚志成的解读，在大数据框架下，医院的绩效考核模式是从数到人：管理数→管理钱→管理事→管理人。
首先管理“数”的状态。数据是基础，从规范标准、统一话语、完善台账等方面加强数据管理；
其次管理“钱”的效率。通过绩效数据影响，加强钱的使用和监督管理；
再次管理“事”的结果。改进是目的，除了钱，医院更要强调远期价值；
最后管理“人”的文化。在满足员工经济需求和远期目标引领基础上，逐步规范、引导员工行为，逐步建成绩效管理文化。
科室：用绩效，撬动科室转型
刘连新：简化形式，让考核与绩效挂钩
中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）执行院长刘连新
“绩效考核形式一定要简单，因为医生不是会计。” 中国科学技术大学附属第一医院（安徽省立医院）执行院长刘连新提到，绩效考核要以激励和引导为主。
按照这一思路，医院对绩效考核方案逐步优化。
一是改进考核周期和单元，在考核周期上，由年度改为月度、季度和年度，在考核单元上，由以往学科考核改为亚专科和治疗组的考核。
二是在考核指标设置上，拒绝“一刀切”，针对临床、医技科室特点，制定不同指标。
三是建立动态沟通机制，加强反馈。在反馈基础上，修订考核指标及评分标准。
四是引入医疗服务能力与水平指标。
五是引入人才培养专项指标。
六是引入管理工具DRG。DRG中的CMI和三四级手术占比，既作为年度考核指标，又用于修正住院工作量及手术工作量的绩效奖励。
七是提高编码员编码质量，规范临床医生出院诊断及手术资料书写，同时建立手术台次核验流程，以此提高源数据的准确性。
八是加强激励，让考核与绩效挂钩，发挥“指挥棒”作用。
沈贤：实质性整合交叉学科
温州医科大学附属第二医院副院长沈贤
温州医科大学附属第二医院的做法是，创新诊疗模式，积极推动＂以病人为中心＂的学科融合，让交叉学科形成实质性整合。
该院副院长沈贤以肝癌诊疗中心为例，介绍医院具体做法。该院将肝外科、介入科、超声科、营养科、中医科整合在一个病区，为肝癌患者共同提供服务。
同时在学科交叉融合的基础上，共同提升诊疗水平和医疗质量。以优生优育围产医学为例，医院将产科、生殖、新生儿和儿外联合，建立从生殖环境医学-生殖医学-产科-新生儿-儿科的“级联式一条龙的优生优育工程”，目前已有较好的研究基础和学科实力，成为浙江省医学重点学科和支撑学科。
刘剑：地级市医院的发展路径
湖州市中心医院副院长刘剑
湖州市中心医院副院长刘剑在会上吐起了苦水，称自家医院正“腹背受敌”。“省级医院发展越来越快，县级医院又直接和省级医院对接成立医联体。”在双重夹击下，地级市医院学科如何发展？
以自身医院发展经验，刘剑将学科发展总结为四大条件，一是否有患者，二是否有能力，三是否有投入，四是否有绩效评价。
有患者，医院科室能力才会提升。根据分析，医院将心梗等确定为重点关注疾病。目标确定，接下来便是实施。从设备、流程，到医生技术，医院一步步布局。种种动作后，急诊PCI提升到800例左右，房颤患者数量随之提升，心内科各方面能力也大幅提升。
刘节志：区分基本医疗和非基本医疗
浙江大学医学院附属第二医院国际医学中心常务副总刘节志
浙江大学医学院附属第二医院则另辟蹊径：全权管理一家国际医学中心，将基本医疗和非基本医疗区分开来。据浙江大学医学院附属第二医院国际医学中心常务副总刘节志介绍，该国际医学中心进口药占比达70%，以微创手术为主，所以在药占比考核和平均住院日上有一个好的成绩。与此同时，浙江大学医学院附属第二医院和国际医学中心打通信息数据，打破公立医院和社会办医之间的信息壁垒。